Основатель сети ресторанов Yaponamama, Mayor Tayyor и суши-бара Kaizen в интервью Spot рассказал, сколько денег нужно для открытия заведения паназиатской кухни, почему за почти 12 лет работы не было продано ни одной франшизы и какая ниша общепита насыщена больше всего.
Евгений Пак начал предпринимательскую деятельность будучи школьником. Что только не продавал: старые вещи, «Кока-Колу», жвачки Orbit. В 12 лет он решил разводить попугаев. Целеустремленность и папина вера привели к тому, что есть сейчас — к бизнесу и очень большому.
Птичий магнат
— Расскажите, как молодому парнишке в 12 лет удавалось ежемесячно зарабатывать по два миллиона сумов?
— Когда хочется жить по-другому, тогда и думать начинаешь иначе. Мне всегда хотелось быть не тем, кем я являлся — не быть маленьким и беспомощным. И это меня мотивировало, я сам себе доказывал, что невозможное возможно. Моё хобби стало бизнесом и достаточно прибыльным.
— Вы будучи юным зарабатывали немало. Для таких цифр нужно было постараться. И сколько же надо было продавать попугаев?
— Я брал количеством. На тот момент один обычный волнистый попугайчик стоил 10 тысяч сумов. Всегда было по-разному, но иногда в день удавалось продать 40-50 птиц.
Каждое воскресенье ездил на рынок «Янгиабад». Поначалу для того, чтобы продать птенцов и купить корм, но уже спустя год люди сами стали приезжать ко мне. Помню, в каком недоумении была мама, когда видела в дверях взрослых габаритных мужчин, просивших позвать Женю (улыбается). Набравшись опыта, я начал выращивать дорогих экзотических птиц. Но их рождаемость была ниже, поэтому приоритет был отдан обычным и всем доступным видам попугаев.
— А потом их украли… Вы больше ни разу не пытались начать всё заново?
— Нет. Их потеря стала для меня самой настоящей травмой. Я тогда решил, что больше никогда не буду этим заниматься. Прошло 20 лет и сегодня планирую возобновить юношеский бизнес. Сейчас строю вольер, планирую посадить туда 500 пар. Не хочу, чтобы любимое дело кануло в лету. Вдобавок, всё закончилось не по моей вине. Думаю, что если бы не останавливался, то точно уже был бы птичьим магнатом (смеётся).
Суши и роллы в стране плова
— Расскажите, как к вам пришла идея открыть заведение с суши и роллами?
— Всегда хотелось иметь собственное кафе или ресторан, где встречали и кормили бы как дома. И, по правде говоря, на этот шаг меня подтолкнули местные предприниматели. Примерно в 2010 году я начал заниматься импортом морепродуктов. Оборот был небольшим. В начале вложил $500, которые взял взаймы, а через год цифры выросли до $50 тыс. В те времена обслуживал крупные суши-бары. Договаривались работать по консигнации. Дело дошло до того, что деньги ждал месяцами, бизнес простаивал, задержки привели к тому, что не мог принимать другие заказы. Пришлось подключать знакомых и друзей, чтобы возвращать деньги «по-хорошему». В конце концов это мне поднадоело. И я подумал, почему бы и самому не начать делать тоже самое — готовить и продавать суши и роллы. Во-первых, паназиатская кухня повсеместно была дорогой, не каждый мог себе позволить, а значит, ниша, которую можно было смело занять.
Во-вторых, для запуска у меня уже были продукты. Дело оставалось за малым — начать. С первым партнёром разделили обязанности: он отвечал за производство, я — за снабжение, запуск и доставку. А потом начались первые сложности. Партнер по личным обстоятельствам ушёл и мне срочно пришлось искать повара на замену.
Помимо этого трудности были и с количеством заказов, например, в день поступало всего один-два. И так продолжалось на протяжении полугода. Я долго анализировал рынок, проводил опросы, чтобы понять, что нужно и важно клиентам. В те времена доставка не была популярна, взвесив все риски, принял решение открыть ресторан.
— Первый филиал вы открыли на Шота Руставели. Сегодня их уже 17. Вы единоличный владелец всех заведений?
— У меня есть друзья-акционеры. Они участвуют исключительно в качестве инвесторов. В своё время они увидели потенциал и предложили вложиться, я же решил не отказываться. Чаще всего мои партнёры — действующие директора и топ-менеджеры. Они помогают мне в операционке и в стратегических вопросах. Если же повстречается на пути человек с тем же мышлением, взглядами на бизнес и принципами в работе и жизни, то я обязательно сделаю его партнёром вне зависимости от того, вложит он деньги или нет. Сегодня мы работаем с Европейским банком реконструкции и развития. С их помощью в столице строится ещё восемь филиалов. Всего по плану открыть одиннадцать. Например, скоро запустим ещё один ресторан в Самарканде. Следом Yaponamama появится в Фергане и Андижане.
— А сколько вы вложили в первый филиал?
— На первую локацию потребовалось около $60 тыс. (в статье представлены уточнённые данные — прим. Spot). Деньги я занял у знакомых под 5% ежемесячно.
— Тяжело было с кредитом?
— Кредиты меня мотивируют. Я прекрасно понимаю, что деньги нужно отдавать, а если этого не делать, то и отношения с людьми сходят на нет. А отношения для меня в приоритете. Поэтому, чтобы всего этого не случилось, надо много работать. Вот такой вот стимул.
— На что пошли первые инвестиции?
— На ремонт, закуп оборудования, посуды. Хотелось сразу сделать «вау». Поэтому керамическую японскую посуду я привёз из Казахстана, потратив на это около $21 тыс. с учётом доставки (в статье представлены уточнённые данные — прим. Spot). В итоге через полтора месяца она вся разбилась. Теперь покупаю исключительно меламиновую посуду. Ею, кстати, и кидаться можно (смеётся).
— Сколько сегодня понадобится средств, чтобы открыть ресторан паназиатской кухни?
— Смотря какой. Например, мы разработали пять форматов: Food Court, Sushi Point (формат работает только на доставку и самовывоз — прим. Spot) и рестораны трёх категорий с разным количеством посадочных мест, начиная от 120 и до 200. Например, на открытие формата Sushi Point нужно в среднем от $60 до $80 тысяч. Всё зависит от оборудования и помещения. Сейчас мы хотим этот формат оптимизировать, сократить продуктовую матрицу и сделать так, чтобы вложения на открытие сократились до $50 тысяч. А вот на Food Court уйдёт от $60 до $75 тысяч. Стоимость открытия ресторанов трёх категорий, согласно нашему брендбуку, начинается от $100 и до $300 тысяч.
Продвижение
— В одном из видео на своём канале «Всё по чесноку» вы сказали, что после открытия люди выстраивались в очереди по 15-20 человек. Вы быстро росли и увеличивали количество посадочных мест. Какие инструменты продвижения помогли?
— Тогда хорошо сработало сарафанное радио. Оно нам во многом помогло. А дальше в дело вступили социальные сети. Я один из первых начал запускать таргетированную рекламу в Facebook. Кстати, в те времена ещё не было «Потребитель.уз», но была группа «Что, почём?». Плюс ко всему, мы изначально существовали в доступном сегменте и этим выделялись на фоне других. Да, у нас было меньше рыбы, больше риса, но если хотелось «пафоса», то человек шёл в заведения паназиатской кухни High Class. К нам же приходили, чтобы поесть быстро, уютно и вкусно.
— Раньше вы иначе относились к квадратным метрам под кухню: сначала ей отводили лишь 20%, а оставшиеся 80% отдавали залу. С годами всё поменялось: теперь 60% на 40% в пользу кухни. Как вы пришли к этому?
— Речь сейчас пойдёт не об общепите, а о бизнесе в целом: любому делу деньги приносит та сторона, которая работает. И зал с этим отлично справляется, но кухня — это та часть, благодаря которой мы можем добавить новые позиции, улучшить продукт. С годами понял, что необходимо вкладываться в кухню, в само производство и делать его правильно и удобно. Ведь бизнес работает за счёт людей, а значит, важно создавать для них необходимые и комфортные условия.
— А как обстоят дела с поставщиками?
— С ними у меня было много проблем. Сейчас 80% ингредиентов мы завозим самостоятельно. Всё на складах распределено на полгода вперёд.
Большую часть везём из Китая. И есть продукты, которые привозим из Кореи и Норвегии. В планах попробовать вырастить лосось у нас в горах. Сейчас занимаюсь изучением этого вопроса.
— У вас уже 17 филиалов. Как вы всё контролируете?
— В первую очередь это система автоматизации и стандартизации. А также «Фабрика кухни», без которой никак не масштабироваться. В нашем случае ещё и внутренняя Академия по обучению персонала. Без сильной и профессиональной команды никуда.
— Как Вам удалось запустить Академию?
— Сейчас она работает по трём направлениям: обучение официантов, кассиров и поваров – пока для всех сотрудников бесплатно, но в дальнейшем планируем её монетизировать. Ещё собираемся добавить возможность трудоустройства для тех, кто пройдёт обучение.
— А сколько будут стоить курсы?
— Всё зависит от категории. Скорее всего, стоимость будет начинаться от 500 тысяч сумов.
Не «Японамамой» единой
— Как появились другие проекты?
— Когда открылся третий и самый большой филиал Yaponamama, столкнулся с главной проблемой в процессе масштабирования — качеством и идентичностью блюд в каждом филиале, поэтому пришёл к выводу, что необходима стандартизация. Собственно говоря, так и появилась «Фабрика кухни». Она очень успешно себя показала. Всё просто: там изготавливаются полуфабрикаты, а они, согласно заявкам, отправляются во все филиалы в столице и в регионах. Это и позволяет сохранять единый вкус и контролировать качество. Есть у нас ещё и магазин морепродуктов «Япономаркет», пока только в онлайне. Да и то мы его недавно переименовали в «Балычок». В планах выйти с ним в офлайн — открыть сеть полноценных магазинов морепродуктов, деликатесов и импортных продуктов.
В 2017 году открылся Papin Dom, в 2020 году появился Mayor Tayyor, а в 2021 году — Kaizen. С Papin Dom я понял, что плохо дружу с ночными заведениями. С ним возникали разные проблемы. Сейчас проект на паузе, но мы его обязательно возобновим. Помимо ресторанов запущено производство рыбы холодного и горячего копчения. В наших заведениях она исключительно собственного производства. С недавних пор работаем со школами — поставляем учащимся обеды и ужины.
Затея начать именно с них появилась неспроста: работа с детьми — вызов. Они капризны, у них свои предпочтения. Первые три месяца были печальны: одному ребёнку не нравилось одно, другому — второе, родители гневались, звонили и писали. Тогда понял, что всем не угодить.
Проблему решили интересно: выпустили нестандартное детское меню, куда добавили блюда паназиатской кухни. На удивление все остались довольны, а количество звонков сошло на нет.
Теперь планируем расширить производство и выйти на крупные компании.
Франшиза и выход в регионы
— Вы представлены в Чирчике, Бухаре и Самарканде. Всё это франшизы?
— Нет, это наши проекты.
— Как вы поняли, что пришло время выйти в регионы?
— Это было для меня стратегически важно. Здесь история больше не про заработок, а про опыт дистанционной работы. Особенно полезно перед запуском франшизы. Менталитет везде один, но мышление у людей в столице и регионах всё-таки разное.
— Не возникало желания продать франшизу?
— Было и есть. Просто мы ещё набираемся опыта и не настроены продавать франшизы просто для заработка. Хотим, чтобы все процессы отличала прозрачность, а партнёры могли вложенные средства быстро вытащить и реинвестировать обратно. Проблема франшизы в том, что но начальных этапах необходимо лично вести контроль. Нужна группа людей, которая на протяжении нескольких месяцев будет жить в этом регионе, обучать персонал, ставить бизнес на поток. А люди обычно на так долго не хотят уезжать из дома.
— Но у вас наверняка было много запросов?
— Их и сейчас много. В очереди сто человек. С пятьюдесятью я уже встретился лично.
— Больше из Ташкента или регионов?
— Больше, конечно, из столицы, но потенциальные партнёры есть и в регионах. С ними уже ведутся переговоры. Мы не просто ищем тех, у кого есть деньги или связи. Нужны те, кому подобный бизнес интересен и кто ближе по духу.
— А что нужно для того, чтобы стать партнёром?
— Для начала заполнить анкету. Далее она изучается: служба безопасности удостоверится, что всё в изложенное в ней — правда. После организовывается личная встреча.
— Когда ждать франшизу «Япономамы» в регионах?
— Примерно через полгода. Она уже в разработке, выстраиваем отношения.
Конкуренция возбуждает
— То, что мы видим на рынке сегодня — это больше про насыщенность или нехватку заведений?
— Больше про нехватку. Заведений, конечно, много, но вот хорошего сервиса крайне мало. Для нас такая ситуация — замечательно. Я знаю, куда мы ведём компанию, чему обучаемся, чётко вижу стратегию. Всегда проговариваю сотрудникам, что главная задача — не просто заработать, а ежедневно становиться лучше. Если сотрудник считает иначе, мы с ним прощаемся.
— А какая ниша общепита насыщена больше всего?
— Конечно же, миллий таомлар. Это ниша уже настолько прокачана: здесь главное, чтобы было вкусно и дёшево.
— За последние пару лет в Ташкенте открылось много разных заведений и особенно в вашей сфере. Как удаётся конкурировать?
— Тщательно слежу за рынком. Знаю всех конкурентов. Когда открываются новые, обязательно делаю заказ, чтобы знать их сильные и слабые стороны. Новые игроки меня мотивируют, а конкуренция возбуждает (смеётся). Вижу, что некоторые открывают уже второй, а за ним и третий филиалы. Всегда говорю своей команде, что пока мы стоим на месте, другие расширяются и нажимают на пятки. При этом прекрасно понимаю, что темп задаем мы: вижу, как многие пытаются нас скопировать. Если держать себя в тонусе, нет смысла бояться других.
— Что ожидать рынку общепита в этом году и в течение ближайших трёх лет?
— Через два-три года рынок будет перенасыщен. Почти все первые этажи новостроек — рестораны. Открываются заведения в новых форматах, конкурируют и борются за каждого клиента. Это значит, что нужно больше работать над качеством сервиса. Это круто ещё и потому, что развивается сфера туризма. До пика мы дойдём только через несколько лет, а пока рынок свободен.
Планы
— У «Японамамы» есть глобальная цель?
— Конечно. Есть глобальная и долгосрочная. На международном рынке представлены знаменитые сети — McDonald’s, KFC, пиццерия Dodo… Но нет сети заведений паназиатской кухни, которая сразу приходила бы на ум и была доступна каждому. Сначала возникла просто мысль. Но я так долго над этим думал, что идея переросла в цель. А почему бы и нет?! Почему бы не стать международной сетью и не задать себе новую планку?! Я ведь с детства доказываю себе, что невозможное возможно. Появились партнёры, которым это интересно. В этом году планируем провести переговоры, найти точки соприкосновения, а в следующем открыть «Японамаму» в Кыргызстане, Казахстане, Турции и Азербайджане. В этих странах нас уже ждут, люди готовы работать.
— Тогда какая глобальная цель?
— К ней мы уже приступили — это гостиничный бизнес. Хочу, чтобы была возможность путешествовать и работать. Только представьте, что прилетаете в Стамбул или на Мальдивы, а у вас там и отель свой, и ресторан. Есть, где и поспать, и поесть (смеётся). Разве не здорово?!
Камила МУХАМАДИЕВА,
фото Ильи СЕМЕНДЕЕВА / Spot
***
Источник: «Корейцы Узбекистана» № 17 (93)
Мы в Telegram
